Кадровые трудности и возможности современных неболь�?их центров телефонного обслуживания

По статистике Pelorus Group в 75% контактных центров �?тат составляет от 1 до 20 работников, а еще у 15% в �?тате работает от 21 до 75 операторов. Таким образом, неболь�?ие колл-центры составляют 90% от всех остальных, и в них работает примерно половина всех операторов. Но, несмотря на свое подавляющее боль�?инство, неболь�?ие центры в значительной мере игнорируются в документации о передовых методах работы центров телефонного обслуживания, а также обделены вниманием со стороны сообщества поставщиков, которые в организации продаж ориентированы на клиентов из верхнего сегмента этого рынка.

В настоящей работе рассмотрены наиболее распространенные проблемы, с которыми сегодня сталкиваются неболь�?ие колл-центры. В действительности, неболь�?ие центры обработки звонков имеют множество преимуществ, и вы узнаете, как  из этих отличительных черт извлечь выгоду в том, что касается уровня обслуживания, удовлетворенности и удержания работников, а также повседневного руководства. В этой cтатье также в общих чертах описаны некоторые уникальные сложности, с которыми сталкиваются неболь�?ие центры телефонного обслуживания, а также то, как их преодолеть при ограниченных ресурсах. �?, наконец, мы рассмотрим традиционные технологические препятствия, с которыми сталкиваются организации мень�?его размера, а также то, как последние технологические достижения позволяют неболь�?им центрам использовать важней�?ие программные средства колл-центров для максимизации объема услуг и минимизации издержек.

Количественные данные и ожидания

Согласно недавнему исследованию Pelorus Group, количество неболь�?их колл-центров намного превосходит количество их крупных конкурентов. По данным последнего отчета Pelorus об управлении персоналом в контактных центрах за 2011 год почти 95% колл-центров подпадают под определение «неболь�?их» (менее 75 рабочих мест).

Если ва�? центр телефонного обслуживания попадает в одну из этих категорий неболь�?их центров, у вас имеется ряд уникальных возможностей, обусловленных одним ли�?ь размером организации, но вместе с этим перед вами стоит и целый ряд трудностей. Рассмотрим две компании с колл-центрами различного размера и оборудование обоих центров, используемое для ответа на вызовы клиентов.

Первая компания – SmallPartz с колл-центром из 30 человек, занимающимся обслуживанием клиентов и поддержкой продаж по телефону. Другая компания – BigDealz, продающая такую же продукцию и оказывающая такие же услуги по телефону, но через контактный центр, в котором работает 300 человек. Рассмотрим с различных точек зрения отличия в работе SmallPartz по сравнению со своим более крупным конкурентом.

Во-первых, скорее всего, с точки зрения доступности для клиента обе компании показались звонив�?им одинаковыми. Возможно, у обеих компаний бесплатная телефонная линия для звонков в колл-центр. Обе имеют веб-сайт, обеспечивающий некоторый дополнительный охват рынка за счет социальных медиа, и предлагающий одинаковую продукцию и услуги. Вне�?не клиенту кажется, что эти две организации предоставляют одинаковые услуги одним и тем же способом и, таким образом, нет причины ожидать каких-либо различий с точки зрения скорости ответа, разре�?ения проблемы при телефонном обращении и общего качества его обработки. Хотя обе компании могут иметь одинаковые цели в отно�?ении уровня обслуживания клиентов, удовлетворенности работников, изучения клиентов, производительности, эффективности и рентабельности, в работе каждого колл-центра имеются некоторые реальные различия, обусловленные размером.

�?меется четыре основных области работы неболь�?их центров, в которых можно обнаружить явные различия:

• Обслуживание клиентов
• Удовлетворенность и удержание работников
• �?зучение рынка
• Производительность и эффективность

Обслуживание клиентов

В одной области SmallPartz может извлечь определенное преимущество по причине своего неболь�?ого размера. Работники компании мень�?его размера зачастую имеют более развитое чувство собственности и чувство принадлежности к трудовому коллективу, чем сотрудники более крупных организаций. Такое чувство собственности обычно приводит к тому, что работники проходят дополнительные километры в поисках клиентов и делают все необходимое для удовлетворения ожиданий позвонив�?его.

Еще одним практическим правилом центров мень�?его размера является то, что операторы являются универсалами и обладают более об�?ирными знаниями. Наличие универсальных операторов более характерно для неболь�?их контактных центров, где имеется не так много возможностей для специализации в одной области. Хотя для обучения универсалов может потребоваться боль�?е времени, для клиента, возможно, луч�?е, когда любой оператор может ре�?ить почти любой вопрос. Не требуется сортировка звонков, и не такое уж боль�?ое количество звонков требуется перенаправлять на второго или третьего человека. Более высока вероятность того, что вопрос будет ре�?ен первым оператором. Если требуется помощь специалиста, более высока вероятность того, что оператор знает, где его найти, и что такой специалист физически находится рядом.

С другой стороны, SmallPartz из-за своего неболь�?ого размера может столкнуться с некоторыми трудностями в обслуживании. Обеспечение такой же скорости ответа, что и у более крупной компании BigDealz, потребует более высокого показателя отно�?ения количества персонала к рабочей нагрузке (подробнее об этом ниже). Кроме того, из-за изменчивости рабочей нагрузки компании тяжелее обеспечить одинаково хоро�?ий уровень оказания услуг.

Проведем параллель между поступлением звонка и подбрасыванием монетки. При всего ли�?ь четырех подбрасываниях легко добиться того, чтобы три раза подряд выпала ре�?ка, но если монетку подбрасывать десятки раз, то вероятность равномерного выпадения орла и ре�?ки увеличивается. Чем мень�?е количество подбрасываний, тем боль�?е изменчивость и единовременный наплыв звонков, из-за чего чрезвычайно трудно надлежащим образом привести �?тат в соответствие с объемом рабочей нагрузки. При увеличении количества звонков наблюдается некоторые выравнивание пиков и спадов, и персонал может быть использован более эффективно. Мень�?ее количество звонков означает, что оказание услуг более неустойчиво.

Еще один недостаток для SmallPartz заключается в том, что ранее упоминалось как преимущество – это то, что операторы более универсальны. Хотя в подобной �?ироте знаний есть свои прелести, это может означать отсутствие той глубины знаний, которая требуется для разре�?ения более трудных вопросов, что может быть существенным недостатком и одним из главных факторов, влияющих на удовлетворенность клиентов. Но центры мень�?его размера не могут себе позволить содержать специалистов, которые сидят без дела в ожидании нескольких звонков. Более крупный центр BigDealz может иметь достаточное количество звонков, чтобы обеспечить занятость каждой группы специалистов, в то время как центр мень�?его размера не может себе позволить такую же степень специализации.

Удовлетворенность и удержание работников

Текучесть кадров является сегодня боль�?ой проблемой для многих организаций, но хотя центры мень�?его размера боль�?е страдают от нехватки кадров, в этих центрах по ряду причин текучесть кадров может быть ниже. Во-первых, чувство собственности и единой семьи в неболь�?их колл-центрах создает более сильное ощущение принадлежности единому целому и привязывает к компании. Сотрудники центров мень�?его размера указывают на имеющееся у них чувство обладания боль�?ими полномочиями на принятие ре�?ений. Кроме того, у них складывается более сильное впечатление того, что их ежедневная работа важна для компании и ее клиентов. В более тесной среде имеет место луч�?ее понимание индивидуальных и коллективных функций. Каждый может видеть свой личный вклад, что положительно влияет на удовлетворенность.

Удержанию сотрудников в значительной мере также способствуют отно�?ения между работником и руководителем. В центре мень�?его размера более высока вероятность установления более тесных отно�?ений между руководством и работниками. Руководители, как правило, имеют боль�?е личных контактов и ежедневно принимают более активное участие в работе членов коллектива, что укрепляет социальные связи. Вероятность ухода работников из таких «семейных» структур мень�?е.

Еще одним фактором, способствующим удержанию работников, являются внутренние связи. У работников, чувствующих, что они «в курсе дел», усиливается чувство принадлежности к организации, а вероятность их ухода снижается. Подобные внутренние связи намного легче организовать в центрах мень�?его размера. �?меется боль�?е возможностей для личных связей, а мень�?ее количество людей облегчает распространение важной информации и сообщений.

Тем не менее, несмотря на множество факторов, способствующих удержанию работников в центрах мень�?его размера, имеются также и некоторые факторы увеличения текучести. Одной из главных причин неудовлетворенности операторов является кажущееся отсутствие возможностей для карьерного роста и продвижения. В боль�?ом центре, помимо возможностей вертикального роста от руководителя группы до начальника или члена руководства, имеется множество других направлений для продвижения, в то время как возможности в неболь�?их центрах ограничены. Неболь�?ой центр обычно не имеет специализированных отделов и должностей в сфере контроля качества, обучения, управления персоналом или технических специалистов. �? чем мень�?е центр, тем мень�?е возможностей вырасти до руководителя группы или начальника.

То, что способствует увеличению удовлетворенности у одних работников, других может,  наоборот, ли�?ать всяческой мотивации. Команда операторов-универсалов центра мень�?его размера может получать удовлетворение от осознания того, что владеет об�?ирной базой знаний. У других необходимость учиться и поддерживать такую �?ирокую базу знаний может вызывать стресс. Помимо трудностей с изучением такого боль�?ого количества материалов, необходимость ежедневно обрабатывать боль�?ое количество звонков и ре�?ать самые разнообразные потребности клиента также может вызывать стресс. Одним нравится ре�?ать разнообразные и трудные задачи, другие это ненавидят.

�?, наконец, в мень�?их центрах ниже вероятность того, что работник с первого раза попадет на правильное место. Чем крупнее центр и чем боль�?е людей он нанимает с течением времени, тем вы�?е вероятность того, что его специалисты по кадрам разработают и оптимизируют процедуры найма, обеспечивающие в первую очередь отбор подходящих кандидатов для данной конкретной должности. В более крупных организациях, как правило, имеется специальный персонал, обладающий необходимыми навыками, ресурсами и временем для определения компетенций, рекламирования должностей и эффективного отбора кандидатов. Подобный опыт и подход позволяет найти персонал, который будет удовлетворен и доволен работой в колл-центре.

�?зучение рынка

Колл-центры всех размеров играют еще одну роль, заключающуюся в сборе сведений о рынке и в доведении голоса покупателя до всей организации. По многим причинам, указанным ранее, в том, что касается получения подобной информации, центры телефонного обслуживания мень�?его размера обладают рядом преимуществ. Универсальность оператора означает, что каждый человек принимает в течение дня разнообразные звонки и боль�?инство персонала находится в курсе �?ирокого круга вопросов, поступающих от клиентов. Доведение этой информации до сведения руководства, вероятно, облегчается мень�?им количеством и боль�?ей простотой каналов коммуникации. �?меющееся у операторов осознание полномочий и чувство собственности может привести к тому, что сообщению о проблемах клиентов будет уделяться боль�?е внимания.

С другой стороны, способность центров мень�?его размера собирать и распространять полученные отзывы клиентов может быть ограничена в силу ориентации, специализации или средств. Когда персонал выполняет столько разнообразных задач, невозможно в равной мере уделять внимание определению, анализу и передаче рыночной информации. Чтобы «голос клиента» принес максимальную пользу, требуется наличие четкого процесса, который бы это обеспечил, а в контактных центрах мень�?его размера нет человека, ответственного за процесс, или же знаний о том, как эффективно управлять связями между клиентом и компанией.

Сегодня на рынке имеется множество средств для поддержки инициатив клиента. Средства управления контактами и средства речевого анализа – технологии, реально помогающие в сборе и организации важной информации о клиентах. Внедрение таких технологий может быть затратным. Подобные технологии обычно используются в более крупных центрах, имеющих капитал и бюджет на текущие расходы для реализации подобных возможностей.

Производительность персонала

Вне зависимости от размера, все центры заинтересованы в максимальном использовании имеющихся кадров. Хотя неболь�?ие контактные центры могут обладать некоторыми преимуществами в привлечении и удержании сотрудников, а также в более тщательном «ручном» контролировании стиля работы сотрудников, с точки зрения производительности центры мень�?его размера имеют боль�?е недостатков, нежели преимуществ.

Одной из причин недостаточной производительности в центрах телефонного обслуживания мень�?его размера является изменчивость рабочей нагрузки и случайный характер работы. Как упоминалось вы�?е, чем мень�?е количество звонков, тем вы�?е вероятность их кластеризации по времени, и тем хуже равномерность их распределения в течение некоторого временного интервала. А это сказывается на оптимизации времени персонала.

Кластеризация звонков показана на простом примере ниже.

Случайная выборка из неболь�?ой очереди показывает распределение 15 звонков во временном промежутке продолжительностью 30 минут, когда на звонки отвечали два оператора. Распределение звонков и возникающие задержки иллюстрируют два важных принципа. Звонки 5, 6 и 7 поступили с очень неболь�?им временным разрывом, и в то время как ответ на звонок пять был мгновенным, звонки 6, 7 потребовали некоторого времени ожидания, поскольку поступили в неудачное время – сразу же после других вызовов. Хотя у оператора имеется  достаточная возможность немедленного ответа на все звонки при их поступлении в правильное время, тот факт, что они поступают в случайное время, а иногда и по несколько звонков одновременно, приводит к задержкам для некоторых позвонив�?их, в то время как в другое время операторы сидели без дела.

Данная таблица также представляет такое понятие, как загруженность оператора. Загруженность – это показатель того, насколько заняты операторы в течение определенного промежутка времени нахождения в системе и насколько они готовы обрабатывать звонки. С точки зрения производительности операторы должны быть максимально заняты, но не до такой степени, чтобы между звонками нельзя было даже перевести дыхание. Загруженность рассчитывается путем деления количества часов рабочей нагрузки на количество часов работы персонала.

В примере с двумя операторами загруженность рассчитывается путем деления времени рабочей нагрузки, составляющего 43 минуты, на общее время работы персонала, составляющее 60 минут, (2 человека работает в течение 30 минут), что дает показатель загруженности в 72%. Два оператора заняты ответами на звонки 72%, а остав�?иеся 28% времени уходит на ожидание следующего звонка. Это довольно существенный показатель времени простоя.

Рассмотренный здесь вариант с использованием двух работников обеспечивает ответ не более чем на 9 из 15 звонков (60%) в течение 20 секунд. Многие центры стремятся к достижению луч�?его показателя уровня обслуживания. Добавление третьего человека улуч�?ило бы уровень обслуживания более чем до 90%. Однако при добавлении третьего оператора показатель загруженности снизится еще боль�?е – до 43/90 или 48%. Подобное отно�?ение загруженности к качеству обслуживания является дилеммой для очень маленьких групп. Привлечение дополнительного персонала с целью улуч�?ения качества обслуживания, когда число работников по сравнению с рабочей нагрузкой велико, приводит к очень низкой загруженности и производительности.

Понимание эффекта мас�?таба

Когда речь идет об эффективности центра телефонного обслуживания, боль�?е значит луч�?е. Более крупный колл-центр или группа будут более эффективны, чем колл-центр или группа мень�?его размера. Это не означает, что люди умнее, что у них луч�?ие методы работы или луч�?ие технологии. Они более эффективны из-за своего размера. Здесь присутствует такое явление, как эффект мас�?таба, оказывающее значительное влияние на уровень обслуживания, производительности и издержек колл-центра.

Как видно из примера ниже, увеличение количества звонков вдвое не требует двукратного увеличения персонала для достижения аналогичной цели по уровню обслуживания – 80% в течение 20 секунд. А при увеличении количества звонков в восемь раз требуется всего ли�?ь �?естикратное увеличение числа работников. По мере увеличение количества звонков показатель рабочей нагрузки снижается.

Причина подобного увеличения эффективности и умень�?ения показателя отно�?ения количества персонала к рабочей нагрузке проста. При увеличении количества звонков повы�?ается вероятность того, что при завер�?ении оператором одного звонка вскоре поступит еще один звонок, который этот оператор должен будет обработать. При боль�?ем количестве звонков каждый человек может обработать боль�?е звонков в час. Каждый человек проводит мень�?е времени в ожидании звонка – другими словами, они мень�?е времени проводят в бездействии, а боль�?е – в обработке звонков.

В примере удвоение количества звонков со 100 до 200 в час не требует двукратного увеличения �?тата работников. Вместо этого персонал увеличивает производительность (боль�?е времени занимается обработкой звонков), что видно из увеличения загруженности с 69% до 79%. По мере роста количества звонков начинает работать увеличение эффективности и эффект мас�?таба, что означает повы�?ение загруженности.

Как уже было сказано: «боль�?е значит луч�?е», если речь идет об эффективности обработки звонков. Однако существует точка, на которой рост эффективности не желателен, а показатель загруженности превы�?ает желаемый уровень. Боль�?инство колл-центров ставят перед собой цель 85% – 90%, поскольку более высокие показатель загруженности приводит ко всякого рода нежелательному поведению при обработке звонков и высокой текучести кадров. В недоукомплектованных персоналом центрах телефонного обслуживания, загруженность которых постоянно превы�?ает 90%, у операторов нет времени перевести дух между звонками. В результате, боль�?инство людей ищут способ сделать перерыв самостоятельно, например, путем продления времени разговора с приятным клиентом, пребывания в режиме обработки звонка доль�?е необходимого или выхода на вне�?нюю линию, чтобы, слу�?ая гудки, немного отдохнуть. Если высокая загруженность сохраняется в течение сли�?ком долгого времени, персонал «выгорает», эффективность работы падает и со временем сотрудники уйдут из центра.

Подобная чрезмерная загруженность, как правило, не наблюдается в колл-центрах мень�?его размера из-за присущей им неэффективности. Одно ли�?ь желание обеспечить качество обслуживания в пределах 85% вовсе не означает, что неболь�?ой центр с целевым показателем качества обслуживания 80/20 сможет достичь загруженности, составляющей более 70% – 80%.

Дилемма качества обслуживания и загруженности

Две главные задачи колл-центров это: 1) улуч�?ение обслуживания  и 2) повы�?ение загруженности. Чрезвычайно важно понять зависимость между загруженностью и обслуживанием. Дело в том, что между загруженностью оператора и уровнем обслуживания имеется обратно пропорциональная зависимость. Чтобы улуч�?ить качество обслуживания, увеличивается �?тат, а когда боль�?ее число людей выполняет то же количество работы, занятость и загруженность каждого отдельного человека снижается. А в малом центре занятость может быть низкой еще до найма дополнительных работников, что снижает ее до недопустимого уровня.

С другой стороны, чтобы увеличить загруженность, центр может сократить �?тат, а это означает, что каждому придется выполнять боль�?е работы и сократить время простоя. Показатель загруженность повысится, но, сокращение �?тата приведет к ухуд�?ению обслуживания, что очевидно. Эти два показателя расходятся в противоположном направлении. Невозможно улуч�?ить оба показателя одновременно. Нельзя даже улуч�?ить один, сохранив при этом другой на прежнем уровне.

Единственный способ повлиять на оба показателя в желаемом направлении заключается не во внесении изменений в �?тат, а в изменении распределения нагрузки. Оказывая влияние ли�?ь на рабочую нагрузку, центр может добиться одновременного улуч�?ения уровня обслуживания и загруженности. Подобное увеличение рабочей нагрузки, вероятнее всего, достигается путем объединения двух неболь�?их групп звонков в одну, более крупную, группу.

Важность каждого человека в неболь�?их центрах телефонного обслуживания

В центрах телефонного обслуживания мень�?его размера важность вклада каждого отдельного человека в общее дело еще более очевидна и заметна. Посмотрим на последствия отсутствия всего ли�?ь одного человека в центре SmallPartz по сравнению с центром BigDealz. Напомним, что у обоих центров целевой уровень обслуживания – 80% за 20 секунд. Посмотрим, какое влияние оказывает отсутствие одного человека в каждом центре.

Количество персонала и уровень обслуживания в неболь�?ом центре

В колл-центрах мень�?его размера, получающих 500 звонков в час со временем обработки 180 секунд (рабочая нагрузка 25 эрланг), чтобы максимально приблизиться к цели 80%, необходимо 29 человек персонала. В данной ситуации с персоналом из 29 человек общее среднее время ожидания составит 15 секунд. Однако при отсутствии всего одного человека скорость ответа становиться почти в два раза медленнее – 27 секунд ожидания, а уровень обслуживания падает до 67%.

Количество персонала и уровень обслуживания в боль�?ом центре

В более крупном центре, чтобы справиться с рабочей нагрузкой, в пять раз превы�?ающей нагрузку на центр мень�?его размера, требуется 132 человека. Данный �?тат позволит добиться среднего времени ожидания всего ли�?ь 11 секунд. Если убрать одного человека, то это не будет так заметно: продолжительность ожидания увеличится в среднем до 14 секунд, а уровень обслуживания в пределах двадцатисекундного порога упадет с 80% до 75%.

Несмотря на то, что каждый человек влияет на уровень обслуживания, очевидно, что в колл-центрах мень�?его размера это влияние более заметно. Таким образом, потребность в наличии на рабочих местах надлежащего количества сотрудников в течение всего дня, становится еще более актуальной. Поэтому, можно предположить, что, в первую очередь, необходимо тщательное планирование. Кроме того, с учетом влияния, оказываемого каждым человеком на уровень обслуживания и общую загруженность, боль�?е внимания следует уделять тому, чтобы в установленное время персонал находился на рабочем месте.

Технологические потребности и трудности

Только что мы увидели, насколько боль�?ое значение может иметь один оператор в вопросе уровня обслуживания и издержек. В любом центре необходимо точно прогнозировать звонки и создавать эффективные рабочие графики, но, возможно, еще более важно добиться правильного соотно�?ения между количеством сотрудников и объемом рабочей нагрузки в центре мень�?его размера, где вклад каждого человека в достижение цели еще более значителен.

Это, в свою очередь, приводит к возникновению у неболь�?их центров неприятной дилеммы. Неболь�?ие центры телефонного обслуживания при составлении графиков работы могут сталкиваться с теми же сложностями, что и более крупные центры, но при этом в неболь�?их центрах последствия неправильного составления рабочего расписания может оказать более разру�?ительное воздействие. Вместе с этим, неболь�?ие и средние колл-центры обычно не могут себе позволить средства и технологии, которые бы помогли им в планировании графика работы персонала. В действительности, для центров, которым эти средства необходимы боль�?е всего, экономическая целесообразность их использования наимень�?ая.

На самом деле, имеется две причины, почему в центрах мень�?его размера нет программного обеспечения для управления персоналом (WFM), облегчающего планирование и составление рабочих графиков. Во-первых, в течение многих лет поставщики ре�?ений WFM игнорировали этот сегмент рынка. Поскольку поставщиков ре�?ений WFM интересовала возможная прибыль от продаж, т. е. цена и вероятность покупки, они сконцентрировали усилия на верхнем сегменте рынка. Во-вторых, колл-центрам мень�?его размера трудно экономически обосновать необходимость использования полнофункциональных систем WFM из-за высокой цены программного и аппаратного обеспечения, а также из-за необходимости обеспечения об�?ирной поддержки и обслуживания этих систем.

Недавние изменение в сфере технологий управления персоналом открыли новые возможности для современных центров телефонного обслуживания неболь�?ого и среднего размеров. Во-первых, при не таком уж изобилии возможностей в верхнем сегменте рынка, поставщики ре�?ений WFM ищут новые возможности продаж предприятиям мень�?его размера. Во-вторых, новые операционные платформы и способы доставки намного увеличивают экономическую целесообразность использования этих важных инструментов в своей деятельности центрами мень�?его размера.

Одним из наиболее существенных изменений на рынке ре�?ений для управления персоналом за последние годы стало создание полнофункциональных программных систем управления персоналом, работающих «в облаке» по принципу сервиса, вместо традиционной установки на пользовательском оборудовании. Подобные облачные ре�?ения о